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公司战略与风险管理

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在当今竞争激烈的商业环境中,成功的公司都需要制定有效的战略并管理风险。公司战略是一项重要的规划活动,旨在为企业的长期发展提供指导。风险管理则是企业为了应对不确定性而采取的措施。

一项有效的公司战略可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。通过明确目标、定位市场和制定实施方案,公司能够更好地利用资源,并提供独特的价值主张。战略的有效执行还可以帮助企业实现规模经济,并建立起良好的声誉和品牌形象。

任何企业都会面临各种各样的风险,这些风险可能会对公司的发展和盈利能力产生负面影响。风险管理是一项关键的活动,旨在识别、评估和应对潜在的风险。通过制定风险管理策略和采取相应的措施,企业可以降低风险的发生概率,并减少潜在的损失。

在公司战略中考虑风险管理是非常重要的。企业应该将风险管理纳入战略决策过程中,并确保风险管理策略与公司的战略目标保持一致。这包括对内部和外部环境的风险进行评估,并制定相应的控制措施。企业应该建立有效的监控机制,及时识别和应对潜在的风险。

公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。通过制定有效的战略并管理风险,企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出,并实现可持续的发展。企业应该重视公司战略和风险管理,并将其作为核心业务的一部分。企业才能在不确定的商业环境中保持竞争优势。

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公司战略与风险管理是指注册会计师专业阶段考试科目中的《公司战略与风险管理》科目。《公司战略与风险管理》以体现改革总体目标为宗旨,分为战略管理以及风险管理两部分内容,以全面性与系统性、实用性与时效性并重为原则进行编制。

《公司战略与风险管理》主要涉及经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系。其主要内容包括:战略与战略管理、战略分析(外部环境)、战略分析(内部资源、能力与核心竞争力)、战略选择、战略实施、战略控制、财务战略、内部控制、风险管理原则、风险管理实务、企业倒闭风险、信息技术管理等。

公司战略与风险管理CPA真题

注会考试每年都会颁布新大纲,但战略是一门总体来说变化不大的科目。战略总共包括六章,其中后三章产生变化的概率更大,前三章几乎没有实质性变化。而且从分值分布来看,前三章占分六十分以上,因此新大纲之前的备考可以以前三章为主,后三章为辅。

备考指南1:了解难易点,摆正心态第一步

很多考生在备考前认为战略只需要考前简单背一背就能通过考试。其实不然,战略是一门一看就会,一做就错的科目,很多考生出考场都会觉得选择题大多都不确定,这就是基础没打好。学习战略第一步是摆正心态,不能战略上藐视敌人。那么战略的难易点都体现在哪里呢?战略确实有简单之处,简单在有很多生活的案例,书上的话一看就明白,重点突出,70%都是重复考点。它确实也有一定难度,一个难度体现在考试时间太短、阅读量极大、题做不完。十个考生有十个都会反映时间紧张,那么就需要考生学习的非常熟悉并且掌握答题套路。如何才能做到对知识点的熟悉呢?一定是反复的学习和记忆。战略的另一个难度体现在选择题有许多坑点等你来跳,不像会计,计算完只有一个正确答案,而战略多选题则是乍一看感觉都对,一定得根据案例仔细排雷。

备考指南2:科学掌握学习方法,学习轻松有方向

20年官方教材厚度达到505页,内容非常之多,重点不突出,因此学习的第一步就是选择一本好的学习资料,让我们的学习能够有的放矢。有了资料该如何学习?学习中该注意什么?每一个知识点该掌握的程度是怎样的?就得通过面授课或者网课直播课的学习了。战略的学习首先就是要做到区分该知识点是客观题考点还是主观题考点,客观题考点以理解为主,大多考查与案例的对应关系。而主观题考点的前提记忆,并且能够做到在考场上快速输出,因此需要非常熟练的记忆,跟着方法去记忆能事半功倍。并且战略考试不同的题型有不一样的方法,客观题要做到先看最后一句话定位考点抓住关键词,主观题则是先把问题的相关知识点条条框框输入在答题页面再阅读案例找对应信息进行复制粘贴。

备考指南3:根据分数合理安排学习时间,省时省力

章节及知识点 历年考试分数均值 时间规划

第一章战略与战略管理 3~5分 4小时

第二章战略分析 20~25 15小时

第三章战略选择 30~40 20小时

第四章战略实施 8~12 6小时

第五章公司治理 3~8 3小时

第六章风险与风险管理 15~20 8小时

备考指南4:善于避免一错再错

很多学生喜欢一门课一股脑学完,最后发现什么都没学过就忘,这就是缺乏适当的总结。小章节建议每章一大章建议每节一总结。对于错题一定要重复做题,经过实践表明,很多学生前后错的知识点往往是同一个,这就是做错题之后没有思考为什么错了,没有很好的反思。总结和反思环节只让大家的学习更为有效,因此一定不要疏于总结。

公司战略与风险管理课后答案

第一、二章 1、战略是一种计划:包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的,具有前导性;第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划,是一个理性思维的结果,具有主观性; 2、战略是一种计谋:强调战略是要在竞争中赢得竞争对手,或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋; 3、战略是一种模式:是一系列行动的模式或行为模式,或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式,因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性;如果需要改变企业的行为模式,那么需要充分认识到推行这种改变的难度; 4、战略是一种定位:企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位,涉及到企业如何适应所处环境的问题; 5、战略是一种观念:战略是一种抽象的概念,战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为; 6、战略设计企业的全局,其目的是实现企业的基本目标; 7、公司战略涵盖了公司的整体范围,平衡公司的业务组合,关注在每个战略业务单位中创造竞争优势; 8、公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任; 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突,以整合各部门的工作,使它们能为公司战略做出最大贡献; 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力; 11、战略的五个关键要素有:有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系; 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好; 13、应用相关性检验包括:价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验; 14、学术严谨性检验包括:原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验; 15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由; 16、企业使命具备五个要素:反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力; 17、企业在实现使命过程中所追求的结果,构成了企业的战略目标,是对企业使命的进一步具体化; 18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限,一般为3-5年或更长; 19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准; 20、战略分析是整个战略管理流程的起点,涉及到对外部影响因素、内部资源分析; 21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略; 22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型; 23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面; 24、宏观环境因素包括:政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素; 25、政治风险包括:所有权风险、经营风险、转移风险; 26、政治法律环境因素的特点有:不可测性、直接性、不可逆转性; 27、行业生命周期分为:起步期、成长期、成熟期和衰退期; 28、起步期的市场增长率较高,企业规模较小,但技术上有很大的不确定性,在产品设计、市场等策略上还不成熟,企业利润率较低,行业进入壁垒较低; 29、成长期的市场增长率很高,技术渐趋定型,进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多,竞争开始激烈; 30、成熟期的市场增长率不高,销售趋于稳定,利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈,买方市场形成,新产品和产品的新用途开发更为困难,行业进入壁垒很高; 31、衰退期的市场增长率严重下降,会出现行业生产力过剩,替代品增多,产品品种及竞争者数量减少; 32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素:竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒; 33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分; 34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理,并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益; 35、跨国成长是指企业在许多国家经营,但总部仍设在其所在地; 36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动,它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点,但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本; 37、国际化经营的动因有:寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产; 38、国际贸易生命周期的四个阶段为: 阶段1——产品在高收入国家中被开发,因为这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能迅速对国内需求做出反应。 阶段2——创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。 阶段3——在生产成本低的国家,企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的.业务。 阶段4——低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务; 第三章 39、按照竞争优势的资源基础理论,企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的; 40、企业的资源只要分为三种,即:有形资源、无形资源、组织资源; 41、衡量企业的研发能力主要有四个方面,即:研发计划、研发组织、研发过程、研发效果; 42、生产管理能力主要涉及的五个方面为:生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理; 43、企业营销涉及的三种能力为:产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力; 44、企业财务涉及的两种能力为:筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力; 45、核心竞争力的三个关键测试为:对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制; 46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力; 47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为:竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源; 48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为: 1)与顾客进行沟通; 2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通; 3)对竞争对手实地考察; 4)分析竞争对手的产品; 5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品; 6)雇佣竞争对手的员工; 49、选取基准对象时,企业应该关注的基准领域有:占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动; 50、基准类型包括:内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准; 51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计; 52、资源审计的五个方面为:实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源; 53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益,衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润; 54、财务资源的四种融资方式为:内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资; 55、三种价值链驱动因素为:市场差异化、质量保证、链条组织; 56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标; 57、对于管理人员来讲,最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资; 58、价值链的五种基本活动有:进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务; 59、价值链的四种辅助活动有:企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发; 60、差异化的途径有:产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新; 61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心; 62、SWOT分析的目的是:提高企业在市场中所处的地位; 63、SWOT分析的四要素是:优势、劣势、机会、威胁; 64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势; 65、市场和行业分析的主要目标是:衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态;

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风险是一个动态的概念,是一种不确定性,其结果是使经济实体产生损失。我整理了大学风险管理论文题目,欢迎阅读!大学风险管理论文题目 基于JAVA EE平台的项目管理系统的设计与实现数字化六西格玛项目管理平台的研究与设计疏浚工程进度管理对商业建筑项目成功标准的调查与研究基于利益相关者理论的建设项目统一信息平台研究农电工管理项目问题研究基于电网工程项目的信息管理系统设计与应用研究项目管理中PERT/CPM与CCM的比较及实证研究合资企业项目沟通管理宝钢大方坯连铸过程机国产化项目管理研究项目导向的创新型企业员工绩效考核体系研究我国高校修缮工程项目管理研究青岛奥帆基地项目建设管理研究基于J2EE的项目管理系统安全功能的设计与实现胶济铁路改造项目管理之工作分解和进度管理广州新电视塔项目实施管理研究价值工程在水利水电工程施工项目管理的应用研究体外诊断试剂质量管理体系实施方案——以中生金域公司为例建筑安装企业施工项目的管理分析及应用国内中小型企业设备更新改造项目的管理模式研究新型封装开发过程进度管理的研究电信运营企业传输工程成本控制研究——以佛山移动传输工程项目为例长输管道工程进度与控制唐钢步进炉翅片管式蒸汽发生系统及项目管理一重集团曲轴锻件技改项目经济评价中国工程监理企业向代建制项目管理公司转变的研究电影制片项目风险管理探讨房地产开发项目质量策划研究——以A公司为例大丰110kV草庙变电所扩建项目可行性研究小规模开发团队过程改进的方案设计与实施项目管理中的项目文化建设研究基于路径分析与模糊数学相结合的项目管理绩效评估方法研究内蒙古海满一级公路项目管理优化研究精益建设理论在项目投资控制中的应用丽水市政府投资项目代建制模式研究基于项目化的采购管理江中集团基于ERP项目的业务流程重组研究无锡电信IPTV产品研发项目管理研究青龙场立交桥维修工程项目进度计划与控制大学风险管理论文 探讨现代风险管理摘 要:本文简要探讨现代风险管理。科学合理的风险研究可以帮助企业提升其价值;相反,缺乏风险研究将不仅威胁企业本身,甚至会影响整个社会经济。所以在当今多变的社会环境下,要高度重视风险管理。关键词:金融;风险;管理本文将重点介绍风险管理是如何影响企业经营与运转,并分别分析不同理论的优长与不足,旨在为企业经营者管理者提供参考。一、风险的定义风险是一个动态的概念,是一种不确定性,其结果是使经济实体产生损失。它可以分为两大类:经营风险和金融风险。经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理活动中出现失误而导致公司盈利水平变化,从而产生投资者预期收益下降的风险,或由于汇率的变动而导致未来收益下降和成本增加。金融风险指的是与金融有关的风险,如金融市场风险、金融产品风险、金融机构风险等。二、权衡理论和啄食顺序理论差异风险管理理论主要派系包括权衡理论和啄食顺序理论。权衡理论强调在平衡债务利息的抵税收益与财务困境成本的基础上,实现企业价值最大化时的最佳资本结构。这是种静态分析方法或库存理论,可以通过分析资产负债表分析风险。负债可能导致的财务危机成本威胁。企业产生负债并不总是坏的一面,有时它可以帮助企业减少所得税支出。啄食顺序理论首次是由美国经济学家梅尔提出的,即在内源融资和外源融资中首选内源融资;在外源融资中的直接融资和间接融资中首选间接融资;在直接融资中的债券融资和股票融资中首选债券融资。其中内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分;外部融资又可分为通过银行筹资的间接融资和通过资本市场筹资的直接融资(直接融资包括债券融资和股权融资)。所以从本质上说,啄食理论认为存在一个可以使公司价值最大化(公司发行的股票和债券的价值最大化)的最优资本结构,并且以对不同性质的资本进行排序的方式,给出了决策者应当遵循的行为模式。权衡理论和啄食理论之间的差异。在权衡理论中,权益和债务之间应该有适当的比例,只有当边际收益等于边际成本的债务才是最佳的资本结构。无论权益或负债太高都不利于企业运作。啄食顺序理论认为企业应该采取最低的融资方法,以使风险最小化。另一个差异是对债务的处理是两种不同方式。权衡理论里债务是用来减少所得税支出,使企业能够保持充足资金。在啄食顺序理论中将对比不同的债务风险,从而考虑哪种债务可以降低企业融资成本。虽然这两种理论之间存在差异,但是权衡理论和啄食理论之间仍有一定的联系。这两种理论都是基于莫迪利亚尼和米勒的理论研究,这两个理论均是基于实用主义而不是单纯的理论研究,他们同时都观察到不同的融资方法都会影响市场价值。他们都证实,债务融资优于股权融资。虽然权衡理论和啄食顺序理论对融资的不同看法,都是寻求最好的方式来使企业实现最大利润和最小风险。三、案例分析-索尼公司的风险危机风险对于国际企业的威胁极为严重,因为他们影响的不仅是企业本身,可能也会像多米诺骨牌一样影响全球。以索尼公司为例,索尼成立于1946年,总部位于日本东京,世界500强企业之一,主要从事生产电子产品,如今是一个可以代表日本文化的多元化企业。索尼的产品主要是音频、视频、信息、通信、半导体和电子元件等电子产品。电子产品尤其是PC电脑行业间的竞争是非常激烈的。索尼的竞争对手如IBM、联想、戴尔和华硕均具有很强的市场竞争力。索尼公司凭借其良好的产品质量和优良的设计成为行业的领先者,许多厂家也将索尼元件作为其生产原材料之一。作为国际性的行业龙头企业,索尼同样面临许多风险。根据索尼2006年公布的第二季度财务报告显示,索尼陷入了巨大的财务困境。通过财务报告可以看出,尽管索尼公司收入增加156亿美元,增幅8%,但是与过去同期比较毛利润却降低将近94%。索尼财务报告解释这种情况有两个原因:一是问题电池召回事件,这一事件不仅严重破坏了索尼公司的品牌信誉,同时使索尼遭受约4.29亿美元的巨额损失。2008年索尼企业再次召回有问题电池,此次召回影响范围是全球PC电脑制造行业。由于索尼电子产品质量的良好口碑,许多著名的PC制造商都使用索尼电池作为其生产的一部分,如富士通,戴尔和联想。问题电池召回事件同样也降低了这些公司的声誉,导致消费者对整个行业失去信心。一些公司正在考虑起诉索尼赔偿他们的经济损失,这进一步使索尼的品牌形象受损。二是索尼的电子娱乐部门SEC损失惨重。索尼投资大量资金用于研发和推广PS3游戏机项目,PS3的研发成本极高。但是由于负面信息和整个行业的不景气,世界各地的PS游戏机销售量大幅下降。索尼公司的风险管理需改进的方面:索尼需降低其信用风险。由于召回问题电池事件使索尼公司声誉受损,股东动摇对索尼的信心,直接导致公司股票价格下跌。索尼为解决这个困境可以通过增股派息,以表明企业对未来仍然是乐观的,从而增强消费者和股东的信心。下一步的改进是提高管理市场风险能力。巨额损失是由于索尼电子娱乐部门SEC不关心市场风险的结果。如果风险管理者意识到PS游戏机市场现状和对市场销量预测正确,从而确立以成本最小化为首要目标的站略,那么损失将不会如此巨大。索尼公司在SEC部门投资最多,一旦对市场预测错误,那么它将面临更高的风险。另一方面如果索尼公司将资本分散在不同的投资领域,那么风险可以被分散转移或是避免。由于风险可能对企业存在消极影响,所以越来越多的企业界人士意识到风险管理的重要性。高风险带来高利润,但是追逐高利润同时如果决策失误,其损失也是十分惨重的。企业如何规避风险并保持效益?一般来讲,企业管理者会通过保险弥补损失。但这是处理风险的消极方法,因为它处理的仅是风险的结果。随着风险管理的发展,现代社会通常使用四种手段处理风险,分别是风险保留,自我保险,转移和避免。风险保留是发生频率低、产生结果牵涉面小的常用方法;自我保险通常需要一个风险池或风险准备金;转移是指风险发生频率较低,但潜在的后果严重,这样的风险通常被转移到第三方来规避;避免风险是企业无法承担的风险,这样的风险通常是高频率发生以及后果严重,意味着企业风险的潜在收益不能弥补风险成本。除了以上方法,企业投资多样化也是有益的,所谓投资组合,分散风险。例如:不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里的说法。多元化的投资可以降低风险而回报却不显著减少。仍以索尼企业为例,索尼企业可以优化企业的财务结构来支持企业的运作以抵御风险。在研发PS游戏机产品时,外部环境即市场,全球PS游戏机销售不如往常。索尼可以研究为什么消费者降低了对PS游戏机的购买,是否是因为产品过时还是PS游戏机已经有其他更好的替代品?如果是替代品有何优势,PS游戏机可以在哪些方面改进等等。对市场的深入研究,索尼可以制定战略然后重新安排对PS游戏机的投资,应把更多的资金用于产品促销而不是开发技术。对于内部环境,索尼企业可以努力保持资本结构足够强大,为更高更集中的投资SEC部门提供支持力量。四、结语本文针对的是风险理论的机会和威胁,并以索尼公司为案例进行分析,最后提出建议。风险管理可以直接影响企业经营与运转,不完善的风险研究会导致企业遭受财务危机。管理者只有重视风险,才能使企业能够在竞争激烈的环境中取得成功。参考文献:[1]康尼.《经营风险和系统性风险的的理论关系》.企业财务与会计杂志.1982(2).[2]克劳伊.风险管理要素.2006.看了“大学风险管理论文题目”的人还看:1. 大学风险管理论文 2. 保险风险管理论文题目 3. 风险管理论文精选范文 4. 风险管理论文范文精选 5. 风险管理论文案例分析

公司战略与风险管理案例分析题及答案

销售渠道是企业最重要的资产,同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说,它不对产品本身进行增殖,而是通过服务,增加产品的附加价值;对企业来说,起到物流、资金流、信息流、商流的作用,完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段,销售渠道的形态都不相同,决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求,也为了自己的利润最大化,很少有经销商只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面,甚至公开和工业企业叫板,一些家电企业要按照超级终端的定单来生产,这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标,但是在营销实战中,国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品,企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同发展,甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢?下面的五种手段或许能给出您答案。 一、 远景掌控:就象《第五项修炼》中所讲的,企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业,是只会赚钱的企业,没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低,没有自己的长远的规划是很正常的,但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况,市场机会是有限的,我主要做甲公司产品的经销,同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题,而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商,我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。具体的做法如下: 1、 企业高层的巡视和拜访:直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流,让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、 企业办内部的刊物:定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。最好是开办经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 3、 经销商会议:企业定期召开经销商会议,在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台,事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。 二、 品牌掌控:现代的商业社会是一个产品同质化的社会,往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产,所以可口可乐公司的老板敢说:把我的所有的厂房都烧掉,只要给我可口可乐的品牌,我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV,已经脱离产品而存在,变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。 站在渠道管理的角度上,产品品牌通过对消费者的影响,完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌,但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用,对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的,没有和厂家的支持,经销商的品牌的价值就会大打折扣。 对于经销商来讲,一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象,但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的,竞争是激烈的,不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小,所以经销商的销售成本比较少,还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润,同时因为销售速度比较快,提高了经销商资金的周转速度。 所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象,就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低,带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、 服务掌控:一般来说经销商的管理能力要比企业弱,经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员,经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方不能满足自己的真实需求,不能达到自己的期望,费用也比较高。 现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题。 企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行,很多企业的销售已经实现了“销售自动化”,商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上,不断在企业接受充电,根据经销商的需求开展不同的培训课程,对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高,可以提高经销商人员的专业性,同时可以促进经销商之间的知识交流,提高经销商整体水平。 在这样的解决方案的贯彻中,企业充当了老师的角色,经销商充当了学生的角色,经销商是按照老师的思路去运做的,企业在思想上面控制了经销商,这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗?对于企业来讲,培训经销商,帮助经销商加强管理,这样的投入,和市场推广的投入相比较,要省很多。

四、 终端掌控:消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端,直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场,也就是先在当地找到合适的经销商,在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场,也就是企业没有找到合适的经销商,或者是企业没有找经销商,企业认为做市场最重要,要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系,通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场,使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上,再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场,完成渠道的建设。 无论哪一种方法,掌控零售店是最根本的目的,要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的,而不是首先认同经销商,厂家就有把握在经销商出现问题的时候,把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种: 1、建立基本的档案:制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案,建立经销商档案,建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新,保证基础资料的准确性和完整性。 2、建立零售店的会员体系:有一些企业组建了零售店的会员体系,定期举行活动,增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系,它甚至建立了零售店店员的会员体系,定期举行会员参与活动,根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。 3、促销活动:企业要把促销活动落实到终端,甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动,只有这样促销活动的结果才是有最大效果的,只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。 4、 培训店员:零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品,如果店员不积极推荐,甚至打击这个产品,它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同,增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案,也就是当地市场状况的基础数据库,在这个数据库的基础上,开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。 五、利益掌控:以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商,考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障,尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样和公司要政策:再多给点返利吧,给个好价格吧,如果不给,客户就不和我们做了。果真是这样吗?如果经销商不和我们做了,他还在经营其它的产品,经销商的变动费用在短期是减少不了多少的,房租等固定费用还会发生,折旧还会发生。如果损失了合作的利润,就使得他的整体利润降低,而费用没有降低多少,也就是说他很可能亏本,这样转换风险太大,他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。 那么什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很小,他和企业不合作以后,自己还是有赢利的。这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的,企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候,才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种: 1、 增大自己的返利和折扣,使自己给经销商的单位利润加大。 2、 增加自己产品的销售量。 3、 降低经销商其它产品的销量。 4、 降低经销商其它产品的单位利润 5、 增加经销商的费用 以上五种方法,前面两种办法是一般企业都在采用的,通过不断地促销活动,不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品,使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招,最好不要使用,因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销,如果经销商费用过大,它的存在就是不合理,掌控不掌控也没有了意义。 以上分析只是一个感性的认识,和不方便度量的办法,销售代表接触的最多的是具体的销售数量,而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设:经销商的总体销售量是Y,本厂家的销售量是X,其他产品的单位利润是T2,本产品的单位利润是T1;客户的纯利率是M。 厂家掌控经销商的公式是:X*T1》M[X*T1+(Y-X)*T2]。 变化一下公式就成了:X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1] 从上面的公式,我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如:手机行业的例子,其它产品的单位毛利是T2=20元,厂家的单位毛利是T1=20元,经销商的纯利率M=1/3,那么X/Y=66%,也就是这个厂家要想掌控这个经销商,他的销售量要占这个经销商销售量66%。 以上公式只是一个粗略估算,商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家,在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候,早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候,也早就选好的新的婆家,很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样,以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。 如果企业树立了远大的远景,并使经销商认同;如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象;如果企业培养出来了客户顾问队伍,并真正服务于企业;如果企业掌控住了终端,并与终端建立了良好的沟通;如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道,就能掌握行业的发展,实现真正的网络为王,树立行业领导者的风范。

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