hello大家好,今天来给您讲解有关股权激励制度的相关知识,希望可以帮助到您,解决大家的一些困惑,下面一起来看看吧!

股权激励制度是一种机制,企业通过给予员工股权或股票选项的方式来激励员工的积极性和创造力。这一制度在当前的商业环境中越来越受到关注和重视。

股权激励制度

股权激励制度可以帮助企业吸引和留住人才。员工们通常希望与企业共享成功,而股权激励则为他们提供了参与和分享企业成长的机会。当企业提供股权或股票选项作为激励手段时,这显示了企业对员工的信任和重视,从而增强了员工的归属感和忠诚度。

股权激励制度还可以激发员工的动力和创造力。员工持有企业股权后,不仅仅成为企业的雇员,更成为股东之一。这使得员工对企业的发展和成功更加关注,并愿意付出更多的努力和创造力,以获得更好的回报。这种股权激励机制可以激发员工的创新能力,促进企业的创新与发展。

股权激励制度还可以增强企业的竞争力。当企业的员工拥有股权时,他们往往会更积极地参与企业的发展决策,并为企业的长期利益着想。他们会更加注重企业的长远发展,而不是仅仅追求短期利润。这种股权激励机制可以促进企业的战略规划和执行,从而提高企业的竞争力。

股权激励制度也存在一些挑战和问题。企业需要设定合理的激励机制,以平衡员工的激励和企业的利益。企业需要建立透明的股权激励体系,确保激励机制的公平性和公正性。企业还需要考虑如何处理员工离职或股权转让的问题。

股权激励制度是一种重要的人力资源管理工具,可以帮助企业吸引和留住人才,激发员工的动力和创造力,提升企业的竞争力。企业在实施股权激励制度时需要谨慎考虑各种因素,以确保制度的有效性和可持续发展。

股权激励制度

制度内容如下:

1.创业期股票激励:

1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红。当时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

2.员工持股改为激励制度:

1997年,华为参照深圳颁发的员工持股条例进行改制,员工所持股份由工会托管,随着公司效益的提升,员工持股制也就演变成了激励制度。为了提高对人才的吸引力,以1元的股票发行价格向内部发行股票,并拿出每年净资产的增量对员工进行股权分配,加大了员工的配股力度。

3.虚拟受限期股计划:

2000年,为解决资金和激励问题,华为再次进行调整,实施虚拟受限期股。主要强调股票的增值与分红,激励对象不再享有表决权,同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期,每年四分之一,而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。

4.配股融资计划,进行人才锁定:

2003年,SARS危机致使通信行业的出口收到严重影响,同时面对员工出走思科等现象,为了进一步强化股权激励的效果,吸引和留住核心人才,此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期,即员工3年内不得兑现,一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。该计划的实施基本扭转了当时华为所处的困境。

5.岗位激励计划:

2008年金融危机大爆发,为了稳定人心,吸引人才,华为进一步革新,以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划。该计划的实施,致使老员工基本已经达到持股上限,没有参加配股。由于此次股权激励的年利率是6%,明显高于同期银行存款利率,致使老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。

6.TUP计划:

2014年华为推出了TUP(Time unit Plan)计划,即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效,配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买,周期一般是 5 年。购买当年没有分红,前三年每年分红1/3,第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算,然后股票数额清零。该计划不仅缓解了员工购买股票的现金压力,同时通过期权方式强化员工工作积极性。

华为虚拟股权激励制度

华为并没有全员持股,我研究了华为近些年披露的财报,都显示华为有很多员工得到了股权激励,但并不是全员持股。

截至2018年12月31日,华为员工持股计划参与人数达96768人,华为有18万员工,参与股权激励的员工人数超过50%,华为创始人任正非持股降至1.14%。

华为成立了持股员工代表会,持股员工代表会由115名持股员工代表组成,代表全体96768名持股员工行使有关权利。

【激励】贸然效仿华为全员持股,可能适得其反

华为为何没有全员持股,其实从任正非先生的讲话中就能得出那就是得到股权激励的华为员工,必须是满足一定条件的员工,比如满足最低的工作年限要求,满足考核的工作业绩要求,等等。

股权激励不是大锅饭。

有些企业家或者创业者认为,既然股权激励的作用这么大,那我就给所有的员工做股权激励大不了我把整个股权池子做大,这样每个员工都有份,拿到股权的员工就会打了鸡血一样为公司工作了。

如果这样做,不但不能起到股权激励效果,甚至会起到反效果。

上上周就有一个客户,找到我们,他们自己做了一套股权激励的方案,希望我们做风险把控。有律创始人,著名股权专家,王英军律师说:如果涉及到股权激励,有律不会只做法律风险控制的服务,因为这个服务不能充分体现有律股权激励服务的真正价值。股权激励的风险不只是违约之类的合同法律风险,还有股权激励方案实施的可操作性,股权激励效果的可期待性。

而我们看过方案之后,发现这个客户就存在全员激励的问题。公司已经完成A轮融资,估值超过5亿元,员工将近100人。公司想对这100人都进行股权激励。在沟通的时候,公司创始人甚至引用了阿里前台被股权激励,最后成为阿里合伙人的案例,她也希望通过这个案例来激励全体员工,达到公司更快发展的目的。

在分析了全员股权激励的利弊后,客户接受我们的建议,对股权激励方案进行调整,并且对方案中的定价机制、行权机制、考核机制、转让机制、套现机制、退出机制以及违约机制等都重新进行了调整。客户也相当满意。

最后公司的股权激励不能够不考虑公司发展状况,直接搞个全员的股权激励,应该是一个由原点逐渐向外、呈扇形扩张的过程。

股权激励制度的企业有哪些

什么样的企业适合做股权激励:

1、处于初创期的公司初创公司

创业初期的公司缺乏品牌影响力,且因资金短缺难以给出高薪。这时股权作为一种薪酬补偿可以有效的起到激励、留人的作用。其中期权作为一种不参与分红的激励工具,不会导致账上现金的流失,因而被很多初创的互联网公司采用。初创公司抵御风险的能力较弱,团队的稳定性决定着公司的成败,把股权分给员工可以很好的凝聚人心,让他们愿意留下来与企业一起共担风险。

2、对人才依赖性强的公司

高新技术企业或者培训、咨询公司等,人才是公司发展的核心竞争力,能否留住关键人才关系到公司的生死存亡,因此对于这类企业来说,利用股权股权激励留住人才是非常必要和紧迫的,相反的,对于那些垄断型、资本密集型企业或者对国家政策依赖性大企业来说,实行股权激励的意义就不明显。

3、处于激烈竞争的公司

若主要的竞争对手率先实施了股权激励,那么对这样的企业来说,紧跟竞争对手实施股权激励就显得尤为重要。第一,可以防止高管团队因股权吸引,跳槽到竞争对手那里;第二,将激励做到位可以有效的激发团队内部的积极性,树立主人翁意识,从而让企业在激烈的竞争中留存下来。

4、处于快速发展上升期的公司

在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用,可以稳定建设人才梯队,为企业的长远发展储备人才。员工对公司发展前景预期好,就不会认为老板是在给他们画大饼,也就更愿意出资成为公司的持股者,从员工转换成事业合伙人。

5、民企比国企业更适合做股权激励

国有企业所有者缺位,两权分离不明确,管理层权力很大,容易成为内部的实际控制人,在这种情况下推行股权激励容易对其产生利用股权为自己谋求福利的怀疑,所以在国有企业推行股权激励需要经过严格的制度设计,否则效果会大打折扣,然而在民营企业两权分离的前提下实施股权激励效果就明显很多了。

华一联创,就是做股权激励的。

学股权激励——可度娘——华一联创

虚拟股权激励制度

(一)虚拟股权定义虚拟股权指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份,被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长,利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权,只有分红权。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。

(二)虚拟股权激励的对象

1、授予对象确定的标准和范围虚拟股权授予对象参照如下标准确定:

(1)在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员;

(2)公司未来发展亟需的人员;

(3)年度工作表现突出的人员;

(4)其他公司认为必要的标准。授予范围包括公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。

2、授予对象的确定虚拟股权的授予,由公司根据上述标准在可选范围内提名确定具体人员名单,报经董事会批准。后进入公司的新员工如果符合上述条件,公司可以调整当年的股权激励计划,经董事会批准后,新员工可作为当年度的激励对象。原则上员工需在公司工作满一个自然年后(自入职到该方案每年的实施时间)方可享受该方案。

(三)虚拟股权激励的数量

1、虚拟股权持有数量虚拟股权的授予数量,根据虚拟股权激励对象所处的职位确定股权级别及其对应基准职位股数(经董事会表决同意后基准职位股数可按年度调整),根据个人能力系数和本司工龄系数确定计划初始授予数量,根据年终绩效考核结果确定当年最终授予虚拟股权数量。虚拟股权的初始授予数量=基准职位股数*能力系数*本司工龄系数虚拟股权的最终授予数量=虚拟股权的初始授予数量*绩效考核系数

2、股权级别及职位股数确定四)业绩目标与绩效考核

1、业绩目标公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为:年度净利润增长率不低于20%(含20%);上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。

2、业绩目标考核每个考核年度期满且审计报告出具后30天内,由董事会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。如公司业绩目标实现,则开始实施当年度的分红权激励,向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的,不得授予分红权激励基金。

胖东来股权激励制度

换个思路思考,一个人之所以要离开公司的原因大慨有两种:1,是赚不到钱2,是受委屈了其实,赚不到钱必然会受到委屈的,所以第一条最重要一个人之所以愿意留在公司,大致有3个需求:1,物质需求 。背井离乡,都是为了赚钱 ,买房、买车、实现财务自由2,精神需求。工作开心, 团队氛围好, 有荣誉感3,使命需求。 归属感,认可自己做的事情,而不是仅仅为了赚钱, 这个阶段,个人财富已经积累到一定程度,吃穿不愁。 所以想干点吃饱了撑的的事情,比如:创造点成就,让世界更美好......当一个小公司没有办法给到员工“现在”的时候,就要给到员工“未来” 看到希望 什么是“现在”?工资高,福利好,待遇好 ,客户资源好等等, 简单点就是:能赚钱,当下是可以看出来的“什么是未来”?主要是员工想要的或者说,是个人都想要的 比如“一年买车,2年出国,三年买房”这种口号承诺的东西比如任正非讲的,未来买的房子,房间大不大无所谓,但是阳台一定要大, 这样方便晒钱免得钱发霉。比如马云所讲的, 可以随便在美国买40、50栋湖畔花园这样的房子这个可以说是吹牛,可以说是画大饼,也可以说是“塑造梦想”,但实话讲,非常好用。 现在成长起来的大公司都这么用小公司老板要懂得这个方法,对个人,对员工,对公司都有利。这个方法最大的难点 1,老板重利轻义,忘记承诺,尤其是公司赚了钱的时候 2,老板愿意分钱,但是不懂的分钱, 人性是复杂的,没有一定的技巧,分错了就会出现巨大的代价。 兄弟式的合伙,仇人式的分家,那是没有分好 (分钱,分权,分荣誉)天花板在老板这里。3,老需要时刻自省 。 ① 观察员工的薪水是否符合市场行情 ( 这是留人里面很重要的细节,中国人有含蓄的基因,相信自己做的好,老板会看到的,相信老板会因为自己的价值而增加工资, 但可惜的是,作为企业所有者的老板来讲,他更愿意你的努力让他变富,而不是让你变富。 除非有大格局的老板,比如华为初期,也是无资金,无技术,无资源,无背景的“四无”企业,但初期的华为人每月被加好几次工资,相信那个时候的财务人员是很辛苦的)② 对员工的身心健康是否关心到位 有的老板总是一副欠他钱的表情,生人勿近。 有的老板仙风道骨,气场强大,凡人勿近。 河南胖东来的老板接地气,是榜样。 实在的感觉温暖人心。③ 企业文化是否完善,能否让员工在实现自我价值并且产生归属感企业文化产生于制度,制度来源于理念,理念来源于老板的文化修养,精神穹宇老板是个什么样,这家公司的文化就会是什么基因。 老板发自内心的想要跟员工一起过好生活,员工是能够感受的到的。当公司处在初期的时候,创始人可以向核心员工提供机会。 从普通员工,到成为公司股东的机会。 股权激励,就是这么一个通道,只要努力创造价值,未来就机会能成为公司的注册股股东,享有公司发展带来的红利, 如果公司上市,还拥有公司的资本收益。 在公司成长期的时候,股权激励对员工是非常有吸引力的。下面介绍几种股权激励的方法:1,干股 这是一种特殊股权,专业说法是“虚拟股”,只有分红权,其它权利都没有2,岗位股权 这是与员工的岗位相对应的。 这种方式非常适合吸引人才。通常由企业建立内部的持股平台, 让员工在持股平台上持股, 这样既能让员工感觉到自己是公司的主人,又能保障公司的治理结构的安全3,知识股 这时对于特殊人才的特殊性股份,用来吸引高人4,贡献股 员工创造价值后,公司给予员工适当的股权奖励。 这种制度非常适合于产权改革期的企业人可以暂时没有钱,也可以忍受暂时的困难,但是不能没有希望。如果连盼头都没有,谁还愿意陪公司一起走下去?

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